对于用户增长，每个人或多或少都有一些理解。作者结合自己的三段商业增长经历，与大家谈谈自己的用户增长方法论和实践，希望对你有所帮助。

  对于用户增长，每个人或多或少都有一些理解。作者结合自己的三段商业增长经历，与大家谈谈自己的用户增长方法论和实践，希望对你有所帮助。

  沉淀和分享鹅厂人的用户增长方法论和项目实践，是三白一直以来都特别想做的事情，最近花了将近一个月的时间，历经了30多个加班的夜晚，今天终于写完了，我迫切的想分享给大家并邀请同样奋斗在商业增长这条路上的朋友们和我一起交流和讨论。

  提醒一下，本篇分享所有涉及数据均来自公开数据，部分案例数据为示例需要非真实数据。

  作为一个工作8年的互联网大兵，三白曾在腾讯、金山办公、唯品会等一线网络公司工作，并一直专注在商业增长这样的领域，算得上是一个在商业增长领域的深度耕耘的实践者。

  我曾在2015前后几年电商火热、个性化推荐盛行的，在电子商务平台通过PUSH个性化推荐使每天亿级的PUSH推送的点击率提升70%，日均贡献千万级营收；又在国产办公软件和SaaS盛行的时候，见证办公订阅年营收和付费用户70%以上同比增长；2020年在疫情期间视频会议走上国内舞台的时候，经历一个视频会议产品近乎从0到亿级用户规模的增长，3段商业增长的经历，让我在具体企业项目实践中了解和学习到了丰富的互联网领先的商业增长相关的知识和方法，特别是在腾讯的时候，我很想把这一些方法论做一个梳理和沉淀，形成一套自己的商业增长方法论。

  2022年8月的时候，我开始在思考一个问题，这些方法和知识能否复制到那些资源有限的勇于探索商业模式的公司，帮他们寻找到增长的方向，所以在这一年我先后为3个勇于探索商业模式的公司的朋友提供用户增长咨询的服务，帮他们梳理清楚用户增长的方向并跟进他们的策略落地，在这段经历里面，我感受到不少中小企业和创业群体普遍都存在如下几个问题：

  我看到很多中小企业他们甚至连一份自己产品的用户增长策略方案和规划都没有，产品、运营、销售等团队大家各干各的，大家也不知道应该把公司的资源集中在什么方向上；

  有些企业即使有一个明确的方向，但是这个方向的决策方法却是几个人经过一番头脑风暴之后拍脑袋决定的，大家也没有去想办法去验证一下，然后就开始向下传达，让执行层做事。

  有些企业倒是通过一系列的逻辑得出了一个策略方向，但是在落地执行的时候，由于错误做事和验证的方法，拿着一些可能经不起考验的结果数据，得出了一些错误的结论，误导了大家，导致大家很快放弃这个思路；我经常会听到一些业务的老员工，每当大家提出一个思路想法的时候，他们都会说，这个思路我们试过了，结论是不行，很多事情都做过，但是都验证不行，但是拿出当初的数据一看，发现验证方式一点都不眼睛。

  基于这些洞察和帮助他人的经历，接下来我想要把这些解决实际问题的方法写下来，希望能帮助更多的人，可能目前我的认知和知识水平还不够，但是我竭尽所能并保持进步。

  适合已经有一个现成的产品或服务，已经有清晰的商业模式，正在思考怎么样实现用户增长的朋友；这里我们先假设你的产品或服务是已经很成熟，并且商业模式已经是清晰的，因为这个是用户增长的前提，我们不在这次的分享里面讨论商业模式等前置的问题，否则这些单独讲都是一个很大的命题，我们就聚焦一个点，产品或服务已经有了，怎么实现用户增长？

  正在负责公司用户增长业务的团队管理者，想要输出一份用户增长规划的，想要学习和了解用户增长方法论的企业工作者。

  正在负责互联网公司的产品经理和运营人员，想要有寻找一些解决实际问题的模型的朋友。

  关于用户增长这个系列的内容，我准备了5个主题的分享，包括用户增长6步法、如何组建用户增长团队、数据指标体系和工具、常用产品和运营工具、如何颠覆创新寻找第二增长曲线；其中最核心的内容是用户增长6步法，在本篇文章中也将只包含这部分，其余的我计划陆续输出。

  1. 掌握鹅厂人的用户增长方法论，像鹅厂人一样为你的产品探索和实践用户增长的方向和策略

  用户增长是一门科学！因为我当时在腾讯的小组成员来自公司的各个产品和业务，和他们共事的过程中，我发现腾讯大部分业务的增长思路和方法论基本相似，所以如果你真的熟练的了解了本文分享的内容，你真的可以像腾讯人一样探索和践行用户增长；

  在本篇分享中，我会提供具体的探索用户增长策略方案的步骤和工具，其中涉及数据分析、用户调研、思考模型等，利用这些工具，你可以输出一份经得起考验的、逻辑严谨的、有说服力的用户增长策略方案。

  相信在你过往的学习经历中，或多或少会了解到各种增长相关的模型，比如上瘾模型、使用者真实的体验地图等等很多乱七八糟的模型，三白深恶痛绝的就是这些模型十分散乱、每个都是解决单点的问题，我有极强的欲望希望可以把这些模型都串联在一起，放到探索增长的整个思考链条中，各自发挥作用，在这个分享里，我会全链路的介绍在实践的过程中你可能遇到的问题，以及解决具体问题的参考模型；

  还有一个问题是，很多人都会觉得，在腾讯做增长是一件很容易的事情；比如我的很多朋友会说，腾讯做增长不是很简单的事情么，像微信和QQ等流量入口稍微导流一下，不就增长起来了，听起来好像是这样，但现实的情况是，腾讯内部的产品经理们天天都在为增长目标发愁到头秃。

  一方面内部有流量扶持确实是个优势，但是只是冷启动有优势，比如你短期要做到10万，甚至100万的MAU，可能引流没问题，但是引流后怎么留存下来是个问题，以及腾讯并不会满足于仅百万MAU，通常我们要千万级别和亿级规模，这靠内部引流是不可能达成的；腾讯历史上，很多产品最后增长起来，都不是仅仅的引流就完事；另一方面，微信和QQ等的流量，不是你想引流就能引流的，在他们的产品里面想要放一个入口，特别是微信，比登天还难，如何你的引入没有创造价值，腾讯的产品经理们并不会答应这样的引流合作。

  当我们提及到增长的时候，很多人第一印象想到的总是砸钱投广告等做法，很抱歉，这些不是我们定义的用户增长，在本篇文章提及到的用户增长，我们更多的是讨论如何以“不花钱”的方式带动用户增长；我喜欢引用《硅谷增长黑客实战笔记》的作者曲卉的一段话来定义用户增长：

  用户增长的精髓是一套体系和方法，它以数据为驱动，以实验的方式，系统的在用户生命周期的各个阶段（包含用户获取、激活、留存、推荐、变现、回流等），寻找当下性价比最高的机会，在具体执行上横跨市场、产品、工程、设计、数据等团队，通过快速迭代实验的方式达到目标

  用户增长的精髓是一套体系和方法，它以数据为驱动，以实验的方式，系统的在用户生命周期的各个阶段（包含用户获取、激活、留存、推荐、变现、回流等），寻找当下性价比最高的机会，在具体执行上横跨市场、产品、工程、设计、数据等团队，通过快速迭代实验的方式达到目标

  寻找性价比最高的增长机会：和过往精细化运营的思维不同，用户增长不求面面俱到，追求增长效益更高的增长杠杆；

  横跨多个领域和团队：增长一定不是一个团队就能搞定的事情，必然牵扯到多个业务部门；

  通过增长实验迭代达成增长目标：增长的运营策略都一定要通过AB实验在验证有效性；

  作为一款在疫情期间诞生的鹅厂明星级的产品，腾讯会议从月活不到几万，在不到一年的时间里注册用户破亿，甚至超过微信的破亿速度，根据公开数据截止2023年9月，腾讯会议的注册用户已达4亿+，即使疫情已结束，目前依然保持着较高的活跃规模和用户留存，目前依然是国内视频会议赛道使用量第一的产品。

  说到腾讯会议的增长，很多人会想当然的认为主要是因为疫情以及腾讯自带的流量优势的原因，作为一个亲身经历者，时隔几年再重新回过头来看这样的一个问题，我是这样认为的：

  诚然，前期腾讯会议的迅猛增长，肯定是得益于疫情刺激和鹅厂资源投入，参考“腾讯会议”百度指数的变化曲线能够正常的看到，疫情带来的刺激来的快去的也快，2020年初在短暂的迅猛增长之后，很快就开始了没办法阻止的断崖式下降。

  从2020年9月份开始一直到2021年底，在活跃用户下降到低谷之后，其活跃用户开始保持持续稳定的增长提升，最近一段时间疫情的影响已经很小，并且在最近一段时间里腾讯会议业务的营销预算已经明显的缩减，其增长更多的依赖产品创新和增长策略。

  必须承认的是，疫情确实让市场对视频会议的需求得到集中的爆发，让腾讯会议少走了至少3~5年的增长之路，然而即使没有疫情，国内视频会议的市场和需求依然存在（这点在美国市场zoom已得到印证），只是晚几年到来而已，因此对于腾讯会议的增长这个事情，我的看法是：起于疫情但不止于疫情，生于鹅厂但不仅仅是因为鹅厂。

  增长是一个多因素影响的结果，说实话我们很难单纯的归因于是某几件事，但是我认为腾讯会议至少做对了以下几个事情，带动了其用户增长：

  开放平台：通过开放平台的方式与教育、培训、招聘等千行百业合作，根据今年腾讯数字生态大会公布的数据，API的调用量已达到千万级规模，我们姑且认为开放平台贡献了千万级用户增长；

  用户至上的产品观和极致的产品体验：从始至终坚持用户至上的产品观，持续创造价值，我们正真看到这些年里面，腾讯会议依然保持着高频的迭代速度，不停的新增很多新的产品功能；在这样的情况下，也依然保持最简单的产品体验，这样的产品快4年了，但是它的首页依然只有4个按钮；这必然早就了良好的用户口碑的留存；

  竞品差异：从最早在产品上一直在学习和追赶Zoom，到后来在部分产品领域已能超越Zoom，不断地保持产品创新，建立与核心竞品的产品差异，至少从目前看，国内基本没那款视频会议产品的功能有腾讯会议健壮和丰富，即使是钉钉会议；

  产品生态的持续拓展：从以服务中小型参会规模的云视频会议产品，到服务超大型会议规模的网络研讨会产品，到会议室解决方案ROOMS会议硬件设备，腾讯会议通过不断地扩展产品生态，让其在整个产品生态上几乎布局完整，没有短板，从而能更好的和整个会议生态的竞争对手抗衡。

  当然前面说的这四个点，每个展开讲其实都很大，也比较抽象，所以接下来我主要列举2个成功的增长案例，并分享我们如何通过用户增长6步法逐步确定策略和验证策略的：

  关键结论：腾讯会议的增长，起于疫情但不止于疫情，生于鹅厂但不仅仅是因为鹅厂；腾讯会议的增长得益于4点：开放平台、用户至上的产品观和极致的产品体验、扩大竞品差异和产品生态持续拓展。

  很多业务会以DAU、WAU、MAU来衡量用户增长的规模，为了量化用户增长的目标，我们将”月参会用户数“作为用户增长的北极星指标，也就是一个月内有参加会议的用户数，如此设计的逻辑如下：

  因为我们大家都认为用户使用腾讯会议的目的是参会，所以有效的活跃就是用户要参会，单纯的启动不是有效的活跃。

  视频会议不是一个高频的客户的真实需求，用户不会天天使用视频会议产品开会，甚至大型的会议有些时候一个月就开一次，所以为了相对合理的衡量增长，我们最终选择按月统计。

  因此“月参会用户数”就是我们定义的MAU，这是我们定义的用户增长的北极星指标。

  对于一个视频会议产品的用户增长，一开始其实大家也都不知道应该从哪里切入；我们的增长团队里有很多来自QQ等C端产品用户增长的同学，于是一开始我们根据大家在C端运营的工作经验，尝试做拉新裂变等运营活动、做用户福利激励、甚至还和公司内像吃鸡等超级APP作品牌合作，试图通过C端运营的玩法提升会议用户的规模。

  可想而知，这些举动没有产生太大的增长效果，我们沮丧的发现，用户开不开会，是需求决定的，用户并不会为了领取个奖励或参加个运营活动就跑来开会，我们做的事情没有发挥太大的作用。

  对于视频会议，它是一个产品功能驱动增长的产品，而不是运营驱动增长，所以后面我们在逐步摸索的过程中，放弃了以运营玩法这种模式为主的运营方式，更聚焦在产品的使用价值和使用场景上，这个转变在后来我们验证是相对正确的。

  在这个经历也让我们大家都知道，不一样的产品其增长驱动模式是不同的；错误的增长驱动，就好像你给一台烧汽油的汽车加了柴油，在用户增长策略的设计之初，我们该先搞清楚驱动用户增长的核心因素是什么，否则便容易努力错方向；在后面第二部分讲方法和模型部分，我总结了4种互联网产品常见的增长驱动模式，在这里我暂时先不展开讲。

  关键点：认清产品的用户增长驱动模式，避免一开始就走错方向，腾讯会议是产品驱动增长的产品。

  在结束瞎折腾之后，我们开始思考腾讯会议的核心增长策略的方向是什么？也就是说如果今年我们只聚焦在少数几个策略，集中资源只做几件事情就能达成那个艰难的用户增长目标，我把这个称为用户增长的核心杠杆（通俗一点讲就是投入成本更低，增长效果更好的策略方向），以及我们通过什么方法合理的确定核心杠杆？

  现在总结起来，我们当时主要是通过用户增长公式模型，逐步明确用户增长的核心杠杆，这个模型概括起来包括三步：

  选择合适的用户增长公式对于MAU（月参会用户数）指标的用户增长公式，我们当时思考了两种计算方式：

  备注：平均增长系数表示平均1个主持人带来多少个参会人；在会议的这个场景里面，通常使用用户会存在2种角色，一种是主持人角色，另外一种是参会者角色，主持人是发起这场会议的人，通常ta决定了这场会议用什么会议工具，而参会者受主持人的影响而选择使用什么会议工具。

  备注：平均增长系数表示平均1个主持人带来多少个参会人；在会议的这个场景里面，通常使用用户会存在2种角色，一种是主持人角色，另外一种是参会者角色，主持人是发起这场会议的人，通常ta决定了这场会议用什么会议工具，而参会者受主持人的影响而选择使用什么会议工具。

  一开始我们做事的逻辑是根据第一个增长公式，在这个公式的指导下，开会用户数增长的目标就是要同时提升主持人用户和参会人用户这两种用户角色的规模，在这个策略的指导下，我们所有的动作都是平均的聚焦在这两个群体的增长上，比如在广告投放上，既投放主持人潜在群体（例如老师、HR等），又投放参会人群体（例如学生、企业员工），运营了一段时间以后我们得知了这个方式会有如下几个问题：

  b. 在会议的场景里面，主持人才是关键决策人和影响者，TA使用什么产品，决定了参会人使用什么产品；

  根据这几点发现，我们开始意识到，我们该把资源和目光聚焦在主持人这一个角色，会议场景的用户增长核心目标就是主持人用户规模的增长，主持人的增长会带动参会者的增长；于是我们转变了用户增长公式的逻辑，改成了使用增长公式2，也就是说，MAU增长的核心目标就是2个：

  确认好增长公式之后，下一步就是对增长公式做进一步的拆解，并基于不同的维度确定核心增长的策略方向；针对主持人MAU的指标我们主要基于用户活跃状态和人群的维度做进一步的下钻拆解，而针对平均裂变系数，我们主要基于会议场景做进一步的下钻拆解，具体如下：

  ①主持人MAU指标：基于用户活跃状态拆解，确认新增、留存、回流策略的优先级我们将主持人MAU的规模按照用户活跃状态拆分为新增主持人、留存主持人、回流主持人3部分，其中：

  c. 回流主持人：指历史活跃，但是上个月不活跃，这个月活跃的主持人用户；

  这是一种比较主流的用户划分方式，能清楚的看到活跃用户的用户分层状态，知道活跃用户的活跃类型；

  吸取之前的教训，我们时刻记住一点，不要什么都做，要有重点，所以对于这3点我们该优先做哪个呢？我们当时的思考思路是这样的：

  a. 从增长价值的角度上看：我们已积累了亿级的注册用户了，相同投入的情况下，留住一个活跃的老主持人用户，能带来N个参会者；而新增一个主持人用户只能带来M个参会者（NM）；所以提升老主持人用户的留存率的价值高于新增主持人用户。

  b. 从难易程度的角度上看：获取一个新用户从触发到转化最终的转化率是X%，而一个流失的老用户重新回流的概率只有Y%（XY）；所以从难以程度上看，做回流这个事情的难度比较大，新增主持人的优先级高于主持人回流。

  前面我们清楚了留存和新增的重要性，下一步我们应该知道的是，我们应该重点留存住哪些用户？在新增长方面我们又应该新增哪些用户？我们可以按照目标人群的维度做进一步的拆解，通常光看人群的分布结构可能没有太大的意义，因为我们必须了解到的是核心应该留存或者新增哪些人群，所以我们可以通过构建一个用户价值四象限的模型来确认核心目标人群：

  这部分我们主要确认留存的主持人中，核心应该关注哪个目标人群的留存，其中：某一个人群的主持人渗透率=目标人群主持人MAU/大盘整体主持人MAU，代表的是该目标人群的规模价值。

  某个人群的主持人次月留存率=上个月主持会议本月还主持会议用户数/上个月主持会议用户数，代表的是该目标人群；按照这两个指标建立的不同用户群体的四象限模型如下（下图内容数据纯属虚构，非真实数据，仅作为示例）：

  这部分我们主要确认新增主持人这个角度，核心应该关注哪些目标人群的新增，其中：

  某一个人群的潜在增长规模=该人群整个市场活跃的用户规模-已经在我的产品内活跃的用户规模，代表整个市场中，我还有多少的增长空间。

  而裂变系数表示新增1个主持人用户能带来多少个参会用户，代表获客的裂变价值，按照这两个指标同样我们建立一个不同用户群体的四象限模型如下（下图内容和数据纯属虚构，非真实数据，仅作为示例）：

  在这个模型中，我们需要重点关注的象限就是高规模和高裂变这一象限的人群，他表示这部分的用户，还有比较高的增长空间，并且获取这部分用户的裂变价值更高，我们从图中可以看到，老师、HR/行政、KOL群体，是我们要第一优先级新增获取的目标用户群。

  对于平均裂变系数这个指标，我们按照不同的会议场景做进一步的拆解，看不同会议场景的裂变系数，比如我们举几个示例场景数据：在线授课的会议场景裂变系数可能可以达到四五十人，企业培训的场景裂变系数可以达到二三十人，而面试场景的裂变系数通常为2人，因为大部分面试多为1V1面试。

  所以要提高整体的裂变系数，我们需要提升高裂变系数的会议场景的渗透率，具体需要提升哪些会议场景的会议渗透率，我们同样建立一个四象限的模型。

  其中会议渗透率=该会议场景会议量/大盘整体会议量，在这个模型中，我们需要重点聚焦的是低渗透高裂变这一象限的场景，这部分场景有较高的裂变价值，但是渗透率比较低，所以我们需要提升这部分会议场景的渗透，从下图可以看到企业培训和在线授课的场景是需要重点提升渗透的会议场景（以下数据纯属虚构，非真实数据，仅为示例）。

  第三步：通过ICE评分体系，给增长策略方向做优先级排序，确认核心增长杠杆

  ICE评分体系是肖恩在《增长黑客》中提到的一个模型，用于评估当你有众多的增长策略和思路的情况下，如何确定最高优先级的策略模型，该模型主要从影响力、信心、简易程度3个维度对多样的选择做优先级排序，我们尝试用这个模型对前面的几个策略方向做一个优先级的排序（以下信息均为虚构，仅用于说明问题）：

  结合ICE评分的结果可以知道，在前面提到的增长策略方向中，我们需要最高优先级做的事情是想办法提高老师用户的留存率和新增老师群体的用户规模，同时提升在线授课场景和企业培训场景的会议渗透，这就是我们定义的用户增长的核心增长杠杆。

  我们在第3步的时候，确认了用户增长的核心杠杆，但是通常这个杠杆策略是一个偏战略层的策略方向，或者说一般是给到老板层的结论，但是这个结论还不能直接用于指导执行。

  当我们把前面这个结论宣导给了各个业务方的执行人的时候，我们发现大家道理都懂了，然而还是不知道怎么做，感觉思路还是没有那么清晰，因为策略方向没有形成可落地执行的量化指标，所以下一步，我们需要把达成这个策略方向目标转变成可执行事项的目标，并且最好有一个量化的指标，我们把这个称为用户增长的魔法数字。

  下面主要分享我们通过 ”用户调研→逻辑假设和影响因素重要程度排序→相关性分析“3个步骤分析实现核心杠杆目标的魔法数字，我们先以如何提升老师人群的留存率为例：

  要提升老师用户的留存率，首先我们需要知道老师用户为什么愿意留存，又为什么不愿意留存？

  基于前面的用户调研，我们可以初步假设影响教师用户留存率的因素可能包括如下几个：

  到这里以上这些因素仅仅是假设，这些因素究竟是不是真的会影响老师用户留存，以及对留存的影响程度有多大，这个问题我们通过数据建模分析的方式评估其影响程度，具体怎么建模这里先忽略，其中涉及到比较多数据分析和工程的学问，我们直接看结果（以下结果为虚构的示例，非真实的数据，仅作为示例）：

  从分析结果上看，对留存率影响最大的因素是使用频率，其次是使用功能数量和使用场景数量这3个，而是否使用共享屏幕和云录制功能对留存率的影响几乎很小，所以可能不是影响留存的因素。

  在第二步我们知道使用频率、使用功能数量、使用场景数量是影响老师用户留存的因素，那么这几个指标达到多少时可以明显的提升老师的留存率，我们建立一下这几个因素和留存率的相关性分析，绘画一条留存率与各个影响因素的关系曲线（参考示例如下），从分析结果上可以看到：

  “1个月内主持N次会议”、“使用M个功能”、“开Y场不同会议场景的会议”，这几个数字就是我们需要寻找的指导目标达成的魔法数字；

  在魔法数字的指导下，我们便明白了，要提升老师群体的留存率，我们要做的事情就是想办法在一个月内让老师群体至少主持N场会议，或者至少使用M个产品功能，或者开两种场景类型的会议（例如上课、班会等）；这样相比之前那个战略性的策略，这个指标显得的更加清晰和可执行，对于执行层的同学，他们也知道应该做什么事情，这就是魔法数字的重要性，它给我们指明了达成结果的可执行的量化目标，关于魔法数字，行业内的案例非常多，我们在第二部分复盘的时候，再补充讲解。

  1.1个月内主持N次会议”；2.“至少使用M个功能”；3.“至少开Y场不同会议场景的会议”；

  魔法数字让执行层的同学找到了可执行落地的方向，接下来我们围绕着实现魔法数字的量化指标，聊聊具体应该如何去设计增长策略，有哪些常见的思路和思考模型可以借鉴，同样的我们以“让老师用户在一个月内主持N次会议”这个目标为例，我们的思考过程如下：

  先科普一下概念，所谓黄金体验路径表示的是获得产品提供的关键服务的过程中需要完成的操作路径，而Aha时刻就是指整个体验路径中让你感觉到愉悦和爽的环节。

  显而易见的道理，要想办法让老师一个月内主持N次会议，首先你要先让用户完整的先主持一场会议，完成这个主持会议的产品体验的过程，否则别说后续还想让用户继续使用N次，老师如果没有完成这个黄金体验过程，很难让成为一个可以稳定留存的主持人用户。

  那我们该如何去让用户完成体验路径，又如何去加速体验路径上的AHA时刻呢？

  在腾讯内部，我们经常会用到2个模型：用户体验地图和情绪曲线模型、“转化=欲望-摩擦“模型。

  接着我们尝试绘画出老师群体使用腾讯会议的用户体验地图和情绪曲线，会议产品的使用通常会包括3个阶段：会前预定会议阶段、会议开始阶段、会后阶段；三个阶段构成了用户完整的使用体验，所以我们分别看各个阶段的用户体验地图和情绪曲线. 会前预定会议阶段-用户体验地图和情绪曲线

  从情绪曲线上可以看到，整个会议预定的环节有出现2个情绪低谷点，2个峰值体验点：

  同样的，我们看看会议开始阶段的情况，我们能看到2个情绪低谷和3个峰值体验点：

  这个环节出现情绪低谷的主要原因是因为很多人会出现忘记关闭麦克风，然后社死的情况；也会出现有些人讲了半天结果忘记打开麦克风的情况；所以围绕这个环节，我们设想了一些优化措施，一方面很多人更希望入会的时候麦克风尽量处于默认关闭状态，所以麦克风的设置应该默认关闭（后来我们采纳了这个方式，并且对于参会人数超过6人时自动默认关闭麦克风），另外为了避免讲了半天发现没打开麦克风的情况，我们还增加了一个自动检测的功能，如果检测到你在说话但是麦克风没有打开，会提醒打开麦克风。

  在会议结束阶段我们能看到更多的峰值体验点，一方面老师结束会议之后，可以查看会议统计信息以及会议录制，这点对老师很有用，另一方面，我们还支持了用户可以拿自己的会议时长兑换奖励的功能，这点更加让用户的情绪到达高潮，因为开会时长太长这个东西本来让人很烦的，但是可以兑换奖励的话，让自己感受到了极大的安慰。

  这个模型来源于肖恩的《增长黑客》这本书，其核心逻辑就是如果你要提升用户完成黄金体验路径的转化，核心策略要么是增长用户走完整个路径的欲望，要么是减少用户在这个路径上的摩擦，在腾讯会议这个产品上，我们思考一下这两个问题：

  我们如何才能激励用户在体验路径上不中断和放弃，愿意不断的往下走，通常我们的思路是：

  前面我们最主要思考的是如何解决用户完成一次黄金路径的体验问题，接下来我们需要思考如何让用户持续使用，这个环节我们使用HOOK模型（也叫上瘾模型）来思考这个问题以及组织策略；HOOK模型主要用于梳理和解释用户为什么会持续的使用一个产品和服务，我们经常用它来理解用户持续留存的原因，同时也基于这些原因思考提升用户留存的增长策略。

  接下来我们尝试先使用HOOK模型理解，那些一个月愿意主持N次以上的会议的老师，为什么愿意持续的使用腾讯会议？

  大部分老师使用腾讯会议的主要原因是因为疫情影响产生居家授课需求，然后在学校官方推荐、身边的老师推荐、学校服务商推荐、以及营销广告等原因使用了腾讯会议，这个外部触发；然后因为大部分老师使用过一次之后，感觉还挺好用的，能很好的解决线上授课和会议沟通的问题，感受到了使用腾讯会议的好处，所以愿意持续使用，这个是内部触发。

  a. 增强有效的触发点：在解释什么叫有效的触发点前，先解释无效的触发，我们做过很多介绍我们的产品有多好用的PUSH推送，然后并没有什么太大的效果，然后基于前面的研究，我们知道，要让老师持续使用腾讯会议，策略包括如下几点：

  前面围绕着”1个月内主持N次会议“这个魔法数字，我们设计了一系列的增长策略想办法让老师用户在1个月内至少主持N次会议，接下来我们需要做的就是逐一的通过AB实验验证这些增长策略的有效性和效果，关于具体怎么做AB实验，这里先不讲，在第二部分会重点讲具体应该怎么做，在前面提到的策略里面，有成功的正向策略，也有失败的策略，接下来我展示几个我们最后采纳的正向策略及其效果，具体见下：

  1. 正向策略1：通过将API等方式将视频会议的能力开放给国内教育服务商，从而提升老师用户使用频次和留存；

  策略内容：我们和国内top的高校服务平台，包括学习通、雨课堂、深大优课等合作，支持在这些第三方的高校服务平台的产品通过调用腾讯会议的API创建会议和唤起腾讯会议，帮助高校老师解决需要跨端使用多个产品以及数据不互通的痛点。

  策略内容：支持老师群体将参会时长用于兑换腾讯视频会员、会员等福利；

  北极星指标的概念最初由商业模型创作大师亚历克斯·奥斯特瓦尔德（Alex Osterwalder）提出，它的意义在于在帮助组织集中精力，确保所有活动都朝着实现该指标的目标努力。这个指标通常与公司或产品的核心价值和战略直接目标相关的，它反映了组织的长期成功和可持续增长。

  在互联网圈里，通常大家都会以DAU、MAU作为衡量用户增长的核心指标，并且大家对于DAU和MAU的口径设计可能也各不相同，不过这没关系，用户增长的北极星指标的设计，我觉得应该符合如下3个特点：

  2. 和产品的价值建立关联，体现有效价值用户规模：如何去定义活跃，有些产品会以启动APP或者打开网站作为定义活跃的标准，这个方式存在的问题就是，我们有可能通过广告和活动等拉来了很多无效的用户，这样看似活跃用户规模增长了很多，但是这些用户都是垃圾用户，没有产生价值；所以我更加提倡用有效活跃来定义活跃，比如对于一个文档产品，有效活跃是打开或者创建文档；对于一个视频会议产品，有效活跃是入会；对于一个社交产品，有效活跃是发起IM对线. 考虑用户的活跃频率，合理设计统计周期：如何定义统计周期，这个通常取决于产品的特性和用户的使用频率，比如对于一个办公类的产品，用户可能一周用一次，或者一个月用一次，统计周期可能比较建议按周或者按月统计；而对于像微信、抖音这种你可能每天都会打开的产品，按天统计也可以。

  前面在腾讯会议的案例里面我们提到，一开始我们基于经验主义的原因，通过运营活动、用户福利刺激等运营玩法的方式去尝试做一个产品功能为主的工具类产品，收效几乎甚微；我也举了一个比较形象的比喻，选择了错误的增长驱动，就好像一辆烧汽油的车，你给他加了柴油，一个产品就好像一辆汽车，增长驱动模式就好比燃油，给正确的然后，才能让产品的增长跑动起来。

  自从这段经历之后，在之后的经历里，每当我去从0到1的思考一个产品的用户增长策略的时候，我总会先思考一个问题，这个产品的用户增长的核心驱动模式什么？我需要首先避免自己从一开始就努力错方向。

  2. 用户增长的核心驱动：这一类产品的用户增长的核心主要依靠不断地推出满足用户需求或者解决用户某一个领域的问题的产品功能，通过持续的产品迭代不断的获取用户；

  2. 用户增长的核心驱动：这一类产品的用户增长核心主要依靠产品提供的内容、货品或者服务等，而内容的生产通常依赖平台的运营机制；

  2. 用户增长的核心驱动：这一类产品用户增长的核心在于企业的销售能力，如果能建立强大的自销体系，或者代理商分销体系，就能确保产品持续的增长；并且在起步阶段，甚至你的产品都不需要特别的强大，体验也不一定要特别好，只要能用就行；我见过很多及其难用的产品，但是因为他们的销售体系特别强，也能活的特别好；

  2. 用户增长的核心驱动：这类产品用户增长的驱动很靠品牌营销，他们的增长极大依靠互联网或者线. 推动增长核心要做的事情：品牌营销、市场广告和推广；

  首先先要定义一下自己产品的用户增长公式，在这一步的时候，我们需要先思考以下产品的用户中有几种角色，其中产品的关键用户角色是哪个，然后尝试将关键用户角色放到增长公式中，此外，增长公式尽量能用乘法的用乘法，因为乘法的效应总是比加法更强。

  常见的产品用户角色包括如下5种：使用者、发起者、管理者、影响者、购买决策者。

  以很多面向C端的带社交裂变属性的产品为例，通常其产品的用户角色会包含发起者、使用者两种角色，比如微信群和QQ群的等社群类产品、腾讯会议和腾讯文档等协同产品，或者拼多多等拼购产品，这类产品的核心关键人物是发起者，他们拉动了用户增长，发起者是关键的用户角色，而C端的产品，通常管理者和购买决策者是使用产品的用户自身，影响者更多的是身边推荐的朋友；有些产品不具备社交裂变属性，则可能没有发起者这样角色，只有使用者本身。

  拼多多：MAU=发起拼购人数x平均一个发起人带来的拼购用户数；腾讯文档：MAU=文档协作发起人x平均一个发起人带来的协作用户数；

  当然，如果你的产品的用户角色非常的简单，你也可以尝试通过其他方式确定用户增长公式的计算方式，比如按用户终端（MAU=IOS端MAU+安卓端MAU+PC端MAU）、渠道来源（MAU=渠道A来源MAU+渠道B来源MAU+····），你的目标是寻找一个最能代表你的产品和业务特性的用户增长公式。

  任何产品的用户，都可根据上面3种类型划分，接下来你需要思考的是，现阶段你的产品的增长，核心是靠新增用户、还是留存或回流用户；当然如果你有足够的精力和资源，三个同时一起做也是没有问题，但是我们始终强调，同一个时间，资源尽量聚焦集中在最重要的地方，不要面面俱到，对于这个问题，我的见解如下：

  3. 最后，价值相当的情况下，看难易程度，通常留住一个老用户，比获取一个新用户简单，所以一般对于已经有一定规模用户的产品，我都建议优先先把留存提升起来；

  第三步：通过ICE评分体系，给增长策略方向做优先级排序，确定用户增长杠杆

  影响力表示的是某一个策略能给整体增长带来多少的影响，通常通过用户价值四象限，从增长空间和增长价值2个维度评估影响力，确认核心目标人群和使用场景。

  前面我们也提到了，即使我们找到了增长的核心杠杆，但是它仅仅是一个方向，对于落地执行的人来说，还是一个“口号”，我们应该一个可以落地实现的指标，其意义在于，只要通过执行达到这个指标，就能实现核心杠杆的目的，我们称这个为魔法数字（Magic Number），这个概念不是我杜撰的，这个概念来源于增长黑客的流派，被广泛的应用于国内外互联网圈的大厂产品，包括facebook、twiter、腾讯等，都在使用这个概念。

  比如facebook的产品经理们发现，如果一个新用户在10天内关注7个以上的好友，就能够然个用户留下来继续互动，在这个的指导下，所有的运营人员或者产品人员在推进增长的目标很清晰，就是想办法让一个新用户在10天内至少要关注7个好友，做到了这个，就不难把用户留存下来。

  国内的产品也有很多类似的案例，比如今日头条的魔法数字是点击5条以上的内容，所以其核心的增长目标就是想办法提高点击5条以上内容用户的渗透率。

  魔法数字的概念，是一个我非常推崇的概念，有非常好的指导作用，我在腾讯和后来的创业公司都用到了魔法数字，并找到了比较切实可行的增长方向；比如我在离开腾讯后的创业公司里（他们提供在线设计工具，通过付费会员的方式变现），我发现了这个产品的用户只要免费下载超过5个免费模版，后续可能就不再愿意付费，因为他们习惯了免费，所以我跟我们的团队的说，我们一定要让用户在下载5个免费模版之前付费。

  寻找魔法数字的过程概括起来就3步：用户调研、逻辑假设/影响因素重要程度分析、影响因素相关性分析。

  在次之前，我们先明确基于哪个用户增长的核心杠杆来寻找魔法数字的，不同的杠杆方向可能会对应不同的魔法数字，例如前面腾讯会议的案例里面，我们以提升教师人群的留存率为例。

  你需要通过用户调研，解答why yes和why no 这两个问题，例如腾讯会议的案例里面，我们想要提升教师群体的留存率，所以我们先要问问用户，他们愿意留存下来的原因是什么，不愿意留存下来的原因又是什么，从而可以推断影响留存率的关键因素是什么，这一步的关键目的是尝试梳理出影响留存率的主要因素，当然如果你对业务足够了解，也可以基于自己的理解整理出影响因素，用户调研只是一个辅助手段。

  除了凭感觉的定性假设之外，如果你的团队分析能力足够强，还能够最终靠数据建模（包括线性回归模型、逻辑回归模型、决策树模型、shape value）的方式分析出影响因素有哪些，以及影响因素重要度的排序，擅长做数据建模分析的数据专家可以更专业的解决这方面的问题，其原理是当其他因素一致的情况下，单一因素边际变化对于目标指标的影响程度，按照影响程度评估影响因素的重要程度；但这比较依赖团队的数据分析能力，很多大公司有专业的分析团队可以做到，但是普通的创业公司可能没办法，不过这也不影响，你也不一定需要那么严密，凭自己的感觉判断也未必行不通。

  构建好关系曲线后，我们应该从曲线中寻找变化曲线中的拐点，所谓数据拐点，就是当影响因数超过一定的阈值的时候，目标指标的边际增长突然增加，在关系曲线上表现为一个拐点，通常这个拐点便是我们说的魔法数字，意味着只要影响因素达到这个阈值，目标指标就能产生明显的大幅的提升；比如前面的案例中，我们发现教师人群30天内主持会议次数达到N次的时候，留存率会发生明显的提升，因此我们将次定义为留存率增长的魔法数字。

  通过逻辑假设确定影响因素，并分析影响因素的重要程度排序；基于相关性分析，构建影响因素和目标指标的关系曲线，寻找数据拐点；

  产品的黄金体验路径就是用户使用你的产品提供的核心服务的时候，其主要的操作路径，以腾讯会议为例，主持人的黄金体验路径是：首页→预定会议→分享会议邀请→加入会议→打开视频/打开麦克风/共享屏幕。

  基于用户旅程图和情绪体验做体验优化的关键就在于如何改善低谷点的产品体验，以及如何进一步放大峰值体验点的产品体验，这些相信大家都能做到，所以不过多讲解。

  “转化=欲望-摩擦”，这是肖恩的《增长黑客》这本书中提到的一个增长模型，很多腾讯的增长专家们都会运用这个模型来思考如何加速黄金体验路径和Aha时刻，这个模型提供的思路是，想要加速黄金体验，要么是想办法提升用户使用产品的欲望，要么是减少用户体验路径上的摩擦；通常我比较建议先从减少摩擦开始，因为这个会相对更加简单。

  1. 设计阶段奖励，让用户获得阶段成就感：比如很多产品当注册流程比较长的时候，会在注册路径上提示类似“恭喜你xx成功”之类的提示；

  利用有效的触发物，精准并相对多频的触达用户，让用户记住你并产生使用的冲动，这里的触发物包括站内的触达推送、新媒体触达渠道、线上线下广告等等；需要谨记的一点是，不要过分的滥用触发物让用户产生厌烦，其一需要做到精准，其二要控制好频率，因为通常一次触达是难以达到效果的，经常性的我们应该多次触发才能让用户产生使用欲望，但是频次要控制一下。

  2. 利用上瘾模型让用户持续使用：增强触发、引导行动、设计奖励、增加投入；

  通常我会建议继续保留5%的实验组和5%的对照组继续长期观察策略的效果对比，方便监控策略是否持续正向，因为你的正向策略有的时候并不一定会一直正向，产品的改动、内部和外部环境的变化可能会影响到你的效果，即使在腾讯内部的很多产品，也经常会出现，当前的正向策略，过了一段周期后便不再发挥作用的情况。

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